打造绿色和谐厂商关系，推进厂商联盟一体化

总经理  刘学彬

 

一、关于对打造绿色和谐厂商关系，推进厂商联盟一体化的解释

绿色和谐厂商关系：是指厂商双方在坚持和维护共赢的前提下，双方坚持互惠互利互尊户爱的原则，共同遵守健康文明进步的商业道德和商业规范，从而开展的一种商业合作关系。

和谐：意为配合的适当和匀称之意，指厂商关系处于一种相互协调的状态。

绿色：是指厂商共同遵守的健康文明进步的商业道德和商业规范，强调商业文明、工业文明的进步性、健康性，商业操作的规范性、合法性。

厂商联盟一体化：是指厂商双方在共同认可价值、文化、利益一致的前提下，出于应对共同商业竞争的需要而结成的同盟，进而达到共同竞胜的目的而产生的良性互动行为。

二、国美格力对决：文化差异引起的动荡

国美格力的对决，起源于2004年2月，因成都国美在未提前通知格力的情况下，突然大幅度对所售空调大幅度降价，引起格力的强烈不满，随后，格力空调从成都6家国美卖场撤出，随后在全国范围内撤出国美，3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，自此，格力走上了自建卖场的道路。

之于这场矛盾，格力总裁董明珠总结原因，称格力和国美的矛盾不是简单的企业间矛盾，是经营理念的不同、企业文化的差异，格力讲究的是双赢、多赢、全赢。企业文化或者说企业性格的不同使国美和格力分道扬镳。

三、沃尔玛VS家乐福中国攻略，彰显不同的商业文化

家乐福和沃尔玛，均为全球零售业巨头，其对待制造商的态度和方式截然不同，家乐福提高牟利的最常用手段就是名目繁多的额外费用，把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓的销售自有品牌或其他高利润产品；而家乐福为了增加额外费用总是“把人必到墙角，再稍给甜头”，强迫制造企业就范，家乐福这样培训他的采购员：“要把销售人员作为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价”。沃尔玛同家乐福的做法迥异，沃尔玛希望从全球采购到最低价的产品，其有一套完善的采购系统，她更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；沃尔玛利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”，沃尔玛“请企业”省下品牌推广费用再次“降价”，对采购员的内控也非常严格，好几名接受贿赂的采购人员被送进大牢。家乐福不愧是商超的典范，且充分发挥其高超的谈判技巧。沃尔玛则从现代化管理和物流手段入手，降低自身营销费用，保证产品低价，同时兼顾厂家利益。同样是杀入中国的商超，做法、想法、结果均迥然不同，家乐福在中国因经营成果不理想而节节败退，沃尔玛却在中国按部就班的高歌猛进。

沃尔玛在信息和物流管理方面均走在行业的前列，70年代末，公司就开始使用计算机进行管理，80年代初，花费4亿美元从休斯公司购买商业卫星，87年，共花费7亿美元建造商业卫星网络系统——美国最大的私有网络系统。现全球联网，现在沃尔玛每间连锁店都能通过卫星传递信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统，这样公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，在最大限度发挥运输潜能，避免浪费，降低成本，有人这样写道“用卫星卖鸡蛋”高科技打造出“沃尔玛帝国”。

家乐福、沃尔玛，彰显不同的商业文化，一方讲单赢，一方讲共赢，不同的商业文化决定着商业思路和合作方式，不同的商业文化决定着不同的商业合作模式，直至最后出现不同的结果。

四、目前兽药制造企业和兽药经销企业的关系现状

经销商眼中的动保企业：

㈠厂家政策是海绵里的水，只要挤永远会有的，厂家政策永远不会放到底。

㈡会买的，永远不如会卖的。

㈢厂商是博奕对手，即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手，在赚取利益时，双方高度一致，在“分赃”时，却意见不一。

㈣经销商对企业的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点，返点更大一点。

㈤企业肯定给了别人更多的优惠。

㈥厂商互为工具，只有永远的利益，没有永远的朋友。

……

企业眼中的经销商：

①要不完的政策，说不尽的异议，总是不满足。

②不管企业死活，一味的追加条件。

③容易见异思迁，甚至更换厂家缺乏理性，只图眼前利益，不谋长远发展。

④业务人员是经销商的哥们，做对了应该，做错了是企业管理不善。

⑤不管企业死活，一味强调利益，利润追加不从自身管理和市场开拓入手，总拿企业开刀增收。

⑥总拿合同当儿戏，不能履行合同就动感情。

⑦回款不及时却总想要赊销。

……

五、厂商冲突的原因分析

厂商冲突的原因大致有以下几点：

①厂商力量对比的关系

厂商任一方的实力增长快速，另一方不能协调配合，形成力量严重不协调、不对称，双方中有一方利益最大化受到威胁和影响时，厂商就会发生冲突，起初的平衡就会打破，任何一方就要去建立新的平衡，“厂大欺商，商大欺厂”就是这个道理，但我认为是因双方发展不均衡造成的，一方利益和战略作了调整后，另一方未跟进发展，使起初保障的利益受到威胁，这可能就是说，一方掉队时，失事利益上的冲突，控制权的争夺。

②厂商核心竞争力的丧失

厂商关系也可比作生物界的共生关系，那犀牛与犀牛鸟做例，犀牛凶猛无比，普通动物不敢招惹，不过，他皮肤上有许多又薄又嫩的皱褶，皱褶里寄生的体外寄生虫和吸血的蚊虫，口器刺进皮肤吸血时，让犀牛疼痛难忍，却无可奈何，犀牛鸟停在犀牛背上，专门吃皱褶里的寄生虫，在犀牛背上随意跳来跳去，甚至跳到犀牛嘴巴和鼻尖上，不断啄食小虫，把犀牛伺候的舒服，同时犀牛鸟也受到犀牛的保护。厂或商任何一方核心竞争力丧失，意味着一方利益就无从保障，失去核心竞争力的一方就会通过非共赢方式获取发展，引发冲突，就比如沃尔玛靠核心竞争力共生，而中国商超却靠盘剥企业应得利益生存。厂商核心竞争力缺乏导致双方利益关系薄弱，也就为厂商冲突创造了可能。

③厂商经营目标不一致，文化互不认可

经营目标不同，甚至抵触，文化互不认可，导致冲突。比如，有的经销商为使自己利润最大化，获取更大的厂家返利，对产品进行低价销售和跨区域销售，导致企业的价格体系和渠道网络陷于混乱，导致厂商冲突，另一方面，企业为了保证利润最大化，向经销商压货等为发生冲突埋下了隐患。

④企业多渠道并存导致厂商冲突

企业运作渠道，同质化产品，渠道出现了交叉，出现了自身与自身的竞争，经销商利益满足受到挑战，导致厂商冲突。

⑤任何一方的变动及经营策略调整导致厂商冲突

厂商双方在经营目标和策略都要保持相对的稳定性和可持续发展性，任何一方经营策略和经营模式的变更或改变，另一方利益受到挑战，则会引发冲突。

厂商冲突根本原因是不能坚持共赢，双方利益得不到相匹配的最大限度保障和提高所引发的。

六、打造绿色和谐厂商关系，推进厂商联盟一体化的必要性和可行性

①双方利益满足的需要：厂商关系是产销关系，是社会分工的不同，是商业链条的关联环节，厂离不开商，商离不开厂，双方共生，互惠互利，为了更大限度的保障双方利益，避免资源浪费，保障效率，需双方形成和谐的厂商关系。

②应对共同竞争的需要：目前，市场竞争是全方位的竞争，是多层次的竞争，是系统对系统的竞争，经销商之间竞争，明为经销商竞争，暗地里也是经销商主营企业的产品、企业文化、营销的全方位竞争，是主营企业核心竞争力的竞争；从另一个意义上讲，是厂商间展开的系统性竞争，厂商文化及经营目标基本一致，为了更好的应对共同的竞争，厂商需要打造绿色和谐厂商关系，推进联盟一体化进程。

③双方可持续发展的需要：双方能否长远发展，且立于不败之地，起码在各自坚持的商业理念和工业理念上要一致，所坚持的理念和供销规范要健康、科学、文明、进步，否则，注定要走上绝路，绿色和谐厂商关系万能，可使双方的发展更富生命力和活力。

④市场经济和社会发展的需要：市场经济和社会发展，需要厂商双方建立绿色和谐关系，保障市场经济的健康发展和社会发展的物质基础，厂商联盟一体化，减少内耗，增加协作，提高效率，减少社会资源浪费。

⑤发展民族工业，振兴国运的需要：制造企业和商业企业，是社会公民，要义无反顾的承担起社会责任，国家的振兴与否，就要看国家的名牌多少，掠夺财富有两种方式，一种是战争，一种是营销，战争让人痛苦，营销却能保证快乐。西方国家是名牌企业的集散地，其每年从发展中国家获取大量财富，维持国运，出于民族利益考虑，厂商更应对打造新型关系，避免无价值无意义的利益消耗战，均理性分析，互尊互爱，友好协作，共赢发展。

七、构建新型厂商关系

①构建“共赢”文化指引下的新型厂商关系

厂商双方一切经营活动的衡量标准和出发点均用“共赢”标准来衡量，仅简单的厂商关系应为双赢。共赢则将社会、养殖户、制造企业、原料供应商、环境等纳入价值链，构建所谓的生态价值链，不仅满足双方利益，全方位兼顾社会、养殖户等的利益，同时也是厂商永恒发展的前提，双方均已同时将发展对方纳入自己的责任范围，协作发展，共同进步。

②互尊互爱，互帮互助

双方互相尊重，厂商之间在生意的基础上建立关系，而不是搞人际关系或是暗箱操作，双方互相珍惜和尊重，共同维护双方之共同确认的商业合同和交易规则，共同学习，共同提高，共同靠高密度、深层次开发市场而扩大各自利益，经销商及时向企业传递市场信息，企业及时向经销商传递行业信息，双方互相欣赏，不要刻意对方做到完美，双方均努力做到卓越。企业利用自身的技术和人才优势，利用信息整合快且接触行业高端政策快的优势。同时，经销商利用与基层密切接触所获取的市场信息，洞悉养殖户需求直接迅速等的优点，双方优势互补，协同发展。

③对等公平，诚信守实

双方合作，无所谓孰高孰低，双方合同、协议及合作前提，均应做到公平、平等，双方均能够实事求是，不互相欺瞒。企业公正的对待所有经销商，经销商均公平公正对待所合作的企业，在资源分配上做到相对合理和公平。

④利益共享，风险共担，互惠互利

厂商之间要抱着互惠互利，利益共享和风险共担的原则，通过渠道利润的合理控制和分配来共同参与市场经营。

利益共享，风险共担的互惠互利原则包括以下几个内容：

①企业在预留自己的操作和利润空间的同时，兼顾市场和行业竞争及养殖户的认可，一定给经销商留足够多的利润点作为合作支撑，兼顾双方利益，永恒发展。

②利润空间要通过科学合理的通路设定和区域保护来达到，市场区域政策要严明，对于市场窜货和

跨区域倒货等“越轨”现象要严惩不贷。

③双方市场开拓要建立在求真务实的基础上，遵守市场规律，经营策略要严谨科学，精密策划，市场开发步骤精密设定。

④市场运作需双方共同投入，厂商资源配置要最优化和最大化，通过彼此的即合作又相互监控制约，真正做到利益共享风险共担。

⑤在互利互惠的前提下，厂商均承受操作事物或违规操作可能带来的风险。

新型厂商关系构建的最本质特征是厂商之间的合作能够永续经营和协调发展，厂商之间只有保定永续经营协同发展的合作理念和目标，厂商才能在未来激烈的市场竞争中，同心同德，同仇敌忾，从而促使市场做大做强。

还好，金沙中心目前实行的基本上经销商零风险运营模式，我们做过相当的统计，仅承担退货损失一项，就占到全年营业额的10%，牺牲利润大于10%。

八、构建新型厂商关系的方法

①企业利用在技术、信息政策、管理上的优势，向经销商输出。目前中国兽药经销商普遍实力小、规模小、分散，现在兽药经销商队伍向年轻化、专业化方向转变，大多经销商管理粗放、效率低下，缺乏长远规划，只顾眼前利益，需要在管理、品牌、文化等方向向经销商不断输出，及时向经销商传递行业信息政策，提高经销商市场运作效率，丰富经销商的经营成果。

②加强沟通互动，不断强化发展共同认可的理念和价值观

厂商是互相影响关系，鉴于目前中国兽药经销商现状，一般企业影响经销商为多，在管理型营销价值链中，共同的价值理念与文化认同是厂商协同合作的基础，企业要协调与众多经销商利益，同时减少经销商短期谋利行为，增强价值链的凝聚力和向心力，保证厂商的长远合作与共同发展，经常加强沟通，增加互动，协同发展对共同认可的理念和价值链，在这一方面，金沙中心通过会议、《金沙中心报》、《金沙中心药业网》、巡视市场沟通等各种途径传播企业科学的理念和价值观，争取获取高度认同理解。

③培植厂商双方核心竞争力，协同进步

任何一方的掉队都是很危险的，在共同开拓市场产品，兽药企业往往派出技术人员，协助经销商开发市场。同时，公司要求业务员和技术员要及时给经销商提供商业建议，公司在产品研发上下大力度，在文化建设上不断深入，在管理上不断升级，在员工素质上不断强化，培植核心竞争力，同时，多途径多形式培植经销商核心竞争力，通过核心竞争力谋求利益最大化。目前，动保企业在经销商GSP筹备上、在网络重建上、品牌建设上等方面给予帮助，提高企业经销商竞争实力，双方都要提高学习力，共同稳步提高。

④正确理解和对待双方在合作发展过程中的矛盾与冲突

厂商在共同发展合作过程中，不可避免的因沟通障碍或因意外因素而导致一方未正确履约或引发的误会，乃至双方发生暗战，双方合作不协调。厂商双方应心态端正，肚量大一些，将信息收集完善后才做出正确判断，正确处理合作中的矛盾，互谅互让，协调发展，加强沟通，知无不言，言无不尽。

九、做新时代的新型经销商

①遵守诚信守实，讲求共赢，讲求进步的商德

严格遵守双方约定的付款结账政策，观大局而不只顾眼前，谋大局而不谋一事，要兼具博大宽容的经营胸怀、兼容并蓄的经营气度、求同存异的经营策略和自强不息的经营精神、兼具仁义诚信的儒商文化。的确，当今的商业环境和气氛并不好，各国经验表明，当人均国内生产总值由1000美元向3000美元挺进时，社会将处于这样一个关键时期，即是社会的“黄金发展期”，也是一个“矛盾期”，有人用三句话总结当今社会：“诚信危机、物欲横流、道德沦丧”，无大乱就无大治，当大众呼唤诚信道德同归之时，我们诚信道德的旗帜是否已鲜明的飘扬树立着；讲究诚信道德回归之时，我们的事业是否依然青春焕发，诚信守实、讲究共赢不仅追求个人利益，还追求社会效益，这才是久赢和稳赢之道，为了所经营事业的可持续稳步发展，需要我们诚信经营，责任经营。

②勤学习、熟政策、善管理、与时俱进做新时代的新型经销商

中国经济已经步入了知识经济时代，中国商人也由起初的胆商之后的“情商”发展到现在的“智商”阶段，当我们仍得意沉溺于现在经营成果的时候，仍沿袭传统做法且以经验为豪之时，不成想，好多新成立的公司却因经营者的智慧新潮而超过我们，现在的商业需要经营者勤学习，摒弃机会主义思想，稳扎稳打，熟悉行业和国家政策，熟悉行业情况及规律，正确判断把握趋势，擅长管理，与时俱进，不断提高，适应将来门店公司化、品牌化的运作要求。

当今现状兽药经销商素质低、规模小、分散、管理粗放，规模化集中化是发展趋势，每天都有门店开张关门的，行业整合速度加快，要求我们要迎合行业发展的趋势，勤练内功，蓄实力，强筋骨，做新时代的知识管理型经销商。

③与企业竭诚协作，良性互动和谐发展，优势互补，会做企业的“市场部外脑”

厂商是社会分工，也是垂直渠道的两个相连环节，经销商每天接触养殖户，离市场终端最近，相对对市场的变化有直接的了解，经销商在销售货物的同时，注意搜集市场情报，竞争对手销售政策，消费者意愿等，并及时告知企业，成为企业市场第一线的“市场部”。同时，企业也会给予经销商及时的支持，双方市场经营成果的好坏，与双方的精诚合作及合作质量密切相关，双方在合作过程中良性互动、和谐发展、通力合作。比如，产品有四个周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期，经销商利用企业新品导入期，加强产品策划，将新品培植为主力产品，获取更大的利益。

④一定要成为有能力销售“高利润”产品的经销商

很多经销商非常喜欢好销的产品，其实好销的产品存在一个问题，利润低，厂家则希望经销商能够销售利润高的产品，而利润高的产品销售难度相应也大。好销的产品谁都会卖，但把利润高的产品变为好销，且实行排他性销售，自然利润更为丰厚，同时，也锤炼了自身销售才能，完成营销的升级，将会使对手无法跟进，同时也会得到厂家的支持。

⑤借船出海，巧用企业资源，做“资源整合”的高手

乳品业龙头“蒙牛”崛起的奥秘在于其整合资源的能力和实力，现在，蒙牛坚持“超越国界，全球配置”的资源整合方针，又在实施他的大战略，蒙牛起初成立时，属三无状态：一无市场、二无工厂、三无奶源。其开始就采用用智力整合财力和体力的路子，起初，租赁企业贴蒙牛牌子，产品卖向全国各地，“先建市场，后建工厂”，99%也是蒙牛整合社会资源完成的，蒙牛称为：只打的，不买车。蒙牛2002年在香港成功上市，又实现“花全球股民的钱办中国农民的事”。因此，蒙牛是整合资源的第一高手，即称谓的财实不在口袋里而在脑袋里。因此，我们厂商双方应向蒙牛老大哥学习，有一个现实是，自身资源有限，把时空扩展至全球，资源并不缺乏，缺乏的是资源整合的能力，经销商不仅要在整合厂商资源的同时，更要善于整合外围相关资源。但整合资源不是掠夺资源，或把别人资源贬值使用，整合资源的前提是实现资源特有者的多赢。做新时代经销商，要做资源整合的高手，要活动资源整合的正向思维，借船出海，借事而为。

为更好的理解资源整合，我们分享一个故事：

从前，在美国有个农村里面住着个老头，老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。

有一天，从城里来了一个人，找到老头，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去，可以吗？”

老头说：“你赶快滚出去！我就这么一个儿子在我身边，为什么要把他带走呢？”

这个人说：“我给你这个小儿子在城市找份工作，可以吗？”

老头说：“那也不可以”

这个人就说：“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？”

老头说：“那也不行”

这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”

老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王……”，最后老头同意了。

过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，说：“先生，我准备给您女儿介绍一个对象？”

洛克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？”

这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”，洛克菲勒笑了笑，点头同意了。

又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”

总裁先生说：“你赶快滚出去吧。我这么多的副总裁，为什么要听你的？再任命一位呢？而且还要马上？”

这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。

这就是一个资源整合的故事，如何把一个农民的儿子即要变成洛克菲勒的女婿，又要变成世界银行的副总裁。